左：中国长安汽车总经理赵非；右：钛媒体联合创始人&联席CEO刘湘明嘉汇优配交易
“如果大家将来都不开车了，长安汽车该怎么办，我们应该怎么去应对？”
十几年前，第一次走进长安汽车参观与研讨时，与长安人一起探讨的问题，时至今日，依然让钛媒体联合创始人&联席CEO刘湘明记忆犹新。
时隔多年，再次来到长安汽车，在长安汽车全球研发中心的展厅内，刘湘明与中国长安汽车总经理赵非进行了一场非常深度的沟通。
他们探讨了很多关于时下热门的话题，比如为什么现在新车的研发周期会缩短？为什么车企也要造飞行汽车和人形机器人？也聊到了传统车企在这轮变革之中，如何拥抱AI？如何在这轮智能化竞争中吸引人才，如何进行组织变革、如何增强技术实力等。
赵非强调称，早在很多年前，长安汽车的领导层就开始对汽车有着前瞻性的思考，且历届领导层也一直保持和传承着这一“传统”——前瞻性地看到未来。在新能源汽车下半场这轮竞争之中，长安汽车早已做好准备。
前瞻性的技术储备
过去十年，长安汽车在新能源领域累计投入已经超过400亿元。
比如在核心三电领域，长安汽车自主打造的“金钟罩”电池，实现了“只冒烟，不起火”的真安全；智慧新蓝鲸3.0，运用了行业首创的插混、增程一体化技术，每公里综合用车成本降至0.22元；前瞻性布局固态电池技术，2025年底实现固态电池功能样车首发，2027年推进全固态电池逐步量产，能量密度超400Wh/kg。
而在新兴领域，根据赵非透露，未来十年，会达到2,000个亿的投入，来构建长安汽车的科技创新能力。
当被问及长安汽车的家底是否能够兜得住？
赵非引用长安汽车董事长朱华荣的一句话回答道，“我们成为一级央企之后，突然发现满眼都是机会，满满的都是资源。”
为什么这么说？赵非继续解释说，因为站在国家一级央企的角度来看，实际上，长安汽车得到了很多行业内外的关注，比如投资集团、地方政府、ICT企业等。
他还透露，长安汽车现在正紧锣密鼓地与行业内最紧密的一些合作伙伴签署战略合作协议，这是新央企带给长安汽车的机遇。
有更多的资源汇聚到长安汽车，至于智能化研发需要的高投入，想必也不再是问题。这是长安汽车的实力，也是赵非的底气。
长安汽车在智能化上的布局，要追溯到2018年，其开始构建“北斗天枢”计划。在这届长安汽车科技生态大会上，长安汽车释放了全新的智能化品牌“新长安·新安全——天枢智能”，发布了依托中央环网架构SDA构建起“天枢智能驾驶辅助”“天枢智能座舱”“天枢智能底盘”等完整的技术自研体系。
除了自主研发，长安汽车还坚持采取两条腿走，积极与头部科技企业如华为、腾讯、地平线、联通等展开合作，不断扩大自己的朋友圈。
同时，长安汽车也在构建长安启源、深蓝、阿维塔三大新能源品牌矩阵，让技术沉淀转化为终端产品在市场上的竞争力。
“天方夜谭”的目标激励
作为一位有着将近30年汽车产业从业经历的汽车老兵，赵非可谓是长安汽车土生土长培养起来的高管。从赵非的履历上，能看到其扎实、务实的一面，一步一步从技术专家到企业掌舵者，再到国家战略执行者的进阶之路。
作为一名复合型领军者，赵非给人的印象，非常务实、严谨。但在他身上，我们也看到了长安人身上都有的那股气质——朴实无华、接地气，且有着敢闯敢干的那股劲头。
在分享中，赵非提到了一个非常有意思的词——“天方夜谭”。在长安汽车内部有一个“天方夜谭计划”，比如保底目标是100%，挑战目标可能就是120%，那可能天方夜谭目标是160% 、170%，鼓励大家积极向上，挑战不可能。
2025年上半年，长安汽车累计产品销量达135.5万辆，创下近8年来同期销量新高；新能源汽车上半年销量达45.2万辆，同比增长49.1%，远超行业20%的平均增速；海外市场也成为了长安汽车全新的增长引擎，上半年取得了29.9万辆的成绩，实现同比增长5.1%。
据赵非透露，这一年来，长安汽车在欧洲、中东非等地举办了28场区域品牌的发布会。当前整个市场拓展布局超过100个国家和地区，全球的销售渠道网点已经超过了14,000个。到2030年，长安汽车的海外市场投资要突破100亿美金，海外市场的年销量要突破150万台，相当于大体占到1/3；海外业务的从业人员要突破1万人。
“将长安汽车打造为世界一流的汽车品牌，这是我们的目标之一。”赵非说道。
在长安汽车长达163年的发展历程中，从上海洋炮局，到如今的中国新能源汽车的“扛旗者”，其每一次的突破都紧紧抓住了时代发展的脉搏。
不管是“无AI不长安”，“无海外不长安”，还是新央企——中国长安汽车集团成立后，都让“百年长安”开始驶向新的发展目标——“世界长安”。
以下为这次对话实录，略经编辑与删减：
“摆脱”与“坚守”
刘湘明：先要恭喜你履新，新央企新角色，现在你心里面是个什么样的感受？
赵非：一方面坚定信心，另一方面脚踏实地，来坚决地践行这个伟大的事业。很光荣，但有压力。
刘湘明：总结得特别好，你这两句话让我都有些代入感。你现在这个新的使命你觉得是什么，要从哪些地方开始把这样的愿景一步一步落实呢？
赵非：如果说使命，那当然就是我们在第三次创新创业这个战略里面，提出来的我们的使命，叫“引领汽车文明，造福人类生活”，这是我们的初心。在科技方面，我们要做全球数智新汽车的普及者。
我们的想法是“我们的创新不能只停留在我们的实验室，停留在我们的这个汽车展台上面，我们不是打造一个样车，放在那，说展现我们的实力就完了，我们是要实实在在的让我们的科技创新，让每一位消费者都能够体验到，让用户真正地享受到这种产业变革、科技变革带来的这种红利。”
我们有一个非常朴实的观点，“科技的伟大不在于超级，在于普及。”
作为央企，我们不仅要掌握核心技术，我们还要通过我们体系化的投入和规模化的这种产出，使得我们的科技从高高在上，成为大家可以享受，能够享受得起的这么一个技术，就是我们说的科技平权。
同时，我们要坚持安全是底线，这也是我们今年科技生态大会的主题之一——新长安·新安全。长安升级为新央企，我们明确地提出了在国家层面，我们是产业安全的担当者；我们的产品一定是不断地追求安全的新高度，这是我们的担当，也是我们的使命。
基于以上两点，科技平权与安全是底线，其实最为重要的就是第三点，我们坚持用户至上，因为我们所有的这些的工作，最终都要回馈给我们的用户。
刘湘眀：你作为这个新央企履新新岗位、新角色，你怎么定义自己的管理风格？
赵非：我个人比较偏向于开放、务实，但是使命必达。很多时候，我会跟大家说，我会听取大家的意见，但是目标一旦确认，严格管理。我是这样的一种做事的风格吧。
这个不光是说我个人嘉汇优配交易，我们整个叫中国长安汽车集团也好，也好，或者说我们别的业务板块也好，我们的企业文化就是务实，就是挑战极限，就是使命必达。我觉得这是一种传承。
当然，这一轮我们也在强调，我们要开放，我们要积极地拥抱我们的新生态，但是作为我们自己内部来说，我们一定要明确我们的目标，我们要使命必达，要积极争胜。我觉得脚踏实地，然后拥有一个开放的心态，不断地追求目标，这不光是我，这是我们所有长安人都要去践行的。
刘湘明：你是在这个行业里面，做了30年左右了吧。
赵非：我是1996年毕业就进入长安汽车，学的就是内燃机。算是这个长安汽车自己培养的，土生土长的干部。反正一直没离开过汽车产业，当然在整车、零部件、合资自主都干过。
刘湘明：那其实整个中国汽车产业该经历的事情都经历了。
赵非：应该是。你看汽车这个产业开始高速发展的时候，长安汽车在其中也算是抓住了这个机会。也是这个行业的运势，当然也是我们企业的运势，抓住了然后乘势而上。
我认为长安汽车在上一轮的发展中最有心得的，或者说我们自认为我们把握住了一个方向，就是我们坚持自主研发，这个一直是长安汽车历代领导一直坚持的一个战略。到现在为止，到我们这一届，我们也在牢牢地抓住这个自主研发的主线。
所以这个也是践行了中央要求，把自主、核心技术掌握在自己手上，要建设我们的民族汽车品牌。
刘湘明：作为一个汽车行业的老兵，目前行业面临的很多变化，你有哪些思考和判断？传统车企的汽车人与很多新势力对于汽车的理解是完全不一样的，新势力在讲车时更多偏向于一些酷炫的功能。
赵非：这可能是理念问题。
刘湘明：但最终还是安全问题。汽车它毕竟跟手机不一样、跟冰箱不一样。
赵非：对，因为它最终是载着人从a点到b点，你一定得平平安安地过去。所以安全始终是最重要的。
刘湘明：这个讨论其实很早以前就有过。我记得那时候，大家拿微软开玩笑，“你看那个通用汽车升级一次要用多长时间？”通用汽车就说“你不能开着开着蓝屏吧！这车不走了，咱再启动一下。”就是大家的理念、软件和硬件在行业里有差异性。
赵非：所以说为什么有车规级、工规级，基于竞争也好、基于用户也好，慢慢地会走到一个相对成熟的理念，或者说行业标准。
当然，本身就有国家的监管、有行业的监管，最后这些问题，我认为它还是应该统一的。只不过，可能各家企业关注的关注点不一样。可能我们是个传统车企，我们也想摆脱传统这两个字，但是我们要做好我们传统的那部分。
刘湘明：如何在存量的基础上进行创新？对于新势力来说，他们什么都没有，只能用自己最擅长的方式去生产。
赵非：上一轮，我们也是不停地向我们的这些合作伙伴去学习，但是这一轮，尤其是这一两年，我觉得大家还是要有一些思考。
实际上，它是一个融合的过程，当然也有好的地方，需要我们去改变的。我们自己也有我们自己的特点，不能说什么到最后大家都是同质化竞争，还是要有各自的品牌特点。
“无AI不长安”
刘湘明：我觉得长安其实还是有很强的前瞻性，十几年前第一次来长安参观和研讨，当时讨论的一个问题就是“如果大家将来都不开车了，长安汽车该怎么办，我们应该怎么去应对？”那个时候就开始思考这个问题，非常超前。
赵非：历任领导都有这种前瞻性。实际上，在2017、2018年，我们就已经看到了新能源汽车的这种发展趋势，朱华荣董事长当时提出了长安汽车要第三次创业，已经嗅到新能源智能化是下一轮的风口。然后我们积极主动地走出去，比如说我们走进腾讯、华为、阿里、百度等互联网企业，向他们学习。回来以后，朱华荣董事长就提出了长安汽车的第三次创业的目标是“要向智能低碳出行科技公司转型”。
本质上我们是一家汽车公司，但它也是一家出行科技企业。从那个时候开始，我们就不断地去践行，在新能源领域，我们制定了“香格里拉”计划；在智能化领域，我们制定了“北斗天枢”计划；在全球化方面，我们也推出了“海纳百川”计划。实际上，就是沿着这个智能低碳出行科技公司的方向，去强化我们的自主研发，去拥抱生态合作伙伴。
刘湘明：长安其实对自己的这个定义：出行科技公司。我觉得其实是很大的一个变革的开始，就是对自己定义的改变。如果说把自己定义为一个汽车公司，那可能想的就是汽车的事情；如果是出行科技公司，可能想的就是科技，就会重新地去看，汽车的本质是什么。你的这个履历上面，其实研发是很重要的一段经历。原来车企发布一款新车是很复杂、周期很长的事情，但现在大家的节奏都很快，你觉得现在研发领域发生的最大变化是什么？
赵非：能源革命为软件定义汽车提供了一个机会。在全新的软件定义硬件的这个时代来临以后，我们的平台化、模组化，已经做得远远超过燃油车时代了。
在这个基础之上，我们再来定义我们的产品，一方面，我们的用户洞察是最为重要的，我们要去了解用户到底需要什么；另一方面，在这个平台化、模组化的基础之上，技术带来了效率进步，这个是关键。
我认为，现在行业里面所有的车企，无一例外地都在向这种新能源、智能化、平台化前进，以前我们说开发一款车可能需要三年时间，然后这款车可能在市面上
能卖十年，但在这一轮新能源智能化的竞争当中，我们现在如果极致地说“可能18个月，一款全新的车就上市了。”
如果是改款车型，可能一年不到就能出改款。有些不涉及安全性能，只是外观零部件，可能都不用冬季试验、夏季试验，做一些常规性的试验，可能改款车就上市了，效率极大地提升了。
但效率极大提升的背后，也是竞争异常的激烈，因为车太多了，用户的选择更多了，那可能用户对于车的这种喜好的稳定性、保持度在下降了，所以也逼得我们汽车制造商OEM不断的迭代，不断的提高我们的效率。实际上这是一种良性的发展。
刘湘明：原来燃油车时代基本上车卖出去之后，车企跟用户的联系也就剩下保养了。但现在主机厂或者车厂，其实跟用户的这种交互是实时的，就是你掌握的信息的这个密度也是完全不一样的，他的驾驶习惯、生活习惯等海量的信息，这个对研发，包括整个未来汽车厂的这种管理，是不是都带来非常大的变化？
赵非：我们长安有句话叫“无AI不长安”，实际上现在你看企业也好，我们的生活也好，已经走到了一个大数据、AI赋能的时代。
其实我们的这个智能化的汽车，我们的客户在使用的过程当中，实际上每天有大量的信息，进入到我们的整个的系统。我们每天也在看，当然是在保护我们用户的个人隐私的前提之下，是完全地按照这个国家国际的要求来做的。
那我们也在看我们的用户在驾乘这一款车的时候，他到底有哪些驾乘习惯来帮助我们提高驾驶的安全性、舒适度。比如，现在你看这个车内有这种监控摄像头，这要得到客户的同意才能打开，它可以帮助客户来监测他是不是打瞌睡、注意力是不是集中。
一旦发现用户注意力不集中了，我们的自动辅助驾驶就可以产生，最简单的是方向盘震动提醒，或者有个声音的提醒。如果得到了客户的授权，我们可以降低车速、自动靠边。
实际上这些技术我们都可以做到，但是这个是需要我们大量的数据去采集，因为到底它是不是准确的，你不能把客户的一个正常的表情，判断成他已经丧失注意力了，这是需要大量的数据交互。
这种数据交互，我们车厂收集过来，对客户是有利的，这是能够带来安全的赋能，能提升未来的驾乘体验。其实我们做的就是这方面的工作，所以我们说“无AI 不长安”。
实际上我们在这方面做了大量的投入，透露一个信息，未来十年，在新兴领域，我们会加大投入，未来十年会达到2,000个亿的投入，来构建我们的科技创新的能力。
刘湘明：这个数据还是挺让人震撼的，这是一笔很大的钱，你觉得长安的家底能兜得住吗？
赵非：这个也是国家发展新能源智能化，汽车产业给长安的一个机会。实际上，长安能够成为第100家央企，我认为也是国家战略的一个集中体现。我们成为央企以后，用我们朱华荣董事长的话来说，“突然发现满眼都是机会，满满的都是资源。”
为什么这么说？因为站在这个国家一级央企的角度，实际上，我们得到了很多行业内外的关注，比如说，我们的一些投资集团、地方政府、行业里面的很多的ICT企业，其实都纷纷给长安汽车带来了机会，也提供了资源。
也透露一点嘉汇优配交易，我们现在正紧锣密鼓地跟我们行业里面最紧密的一些合作伙伴，正在准备签署第一轮战略合作协议，这是新央企给我们带来的机遇。
刘湘明：刚才你提到了“无AI不长安”，对你个人来说，AI其实是一个全新的知识领域，AI这个事情你是花了多少精力，怎么学的呢？怎么去了解它的？
赵非：我们长安汽车还是比较系统地在学习，叫中心组学习。
一方面，我们聘请华为等行业里面的大咖来跟我们讲。实际上，我们是强制地要求我们各个业务板块要开始运用AI了，在自己的业务过程当中要运用，这个运用的过程，实际上就是一个学习的过程。
另一方面，我们的大数据中心、智能制造，实际上现在已经在深度地应用AI，一些AI模型的导入都已经开始了。
在这个过程当中，既然是工作的一部分了，那我们就不断地在深入，那个人当然肯定是需要花时间去了解、去学习的，但这个过程是伴随着我们的这个工作实践不断的在深入的。
当然，我们自己也有前瞻技术研究院，它会帮助我们管理层，带我们看一些更为超前的这些科技发展的动态，使得我们可能有一些更深的认识，这是一个不断系统学习的过程。
刘湘明：你觉得未来AI对汽车产业会带来什么样的影响？
赵非：我觉得行业里面的这个佼佼者是值得我们去对标学习的。当然，我们也有我们自己的路，也有我们的优势，有四十几年造车的沉淀，所以说殊途同归吧。虽然AI给我们带来了震撼，但是我们拥抱它，我们把它用好，长安汽车也会茁壮地成长。
刘湘明：现在这种自研其实投入非常高，包括现在很多车企已经开始部分或者全部放弃自研，跟很多的第三方去合作，但是长安两条路都在走，这个平衡点怎么去设置？
赵非：其实我认为，就是自主研发跟开放合作，它不矛盾，它是有机结合的。
我们首先说开放合作，开放合作能带来什么？能带来我们的资源的互用，能带来我们效率的提升。
但是自主研发又能带来什么？能带来产品品牌的个性化、独特化。不能因为开放合作，最终提供给用户的都是同质化的产品，这不是我们想给用户提供的。
那我们一定要在这个过程当中，在开放合作中，把技术也好，生态也好，与我们自主研发的核心能力结合起来，提供最适合用户需求的产品。
这个度其实我们认为不难，这也是我们一直在践行的。一直以来，我们坚持自主开发，当然我们也不断地走出去开放合作。比如说跟华为、地平线、腾讯，我们都有很多合作。
我们一定是坚持两条腿走路，核心还是用户至上，带给用户最有价值的产品，这是我们的核心理念。
刘湘明：那我再追问一个细节的问题，比如说，很多的产品就意味着往往会有几个可能的方案，最后这个评估的机制是什么？到底是用第三方的合作伙伴呢？还是用自研的，这个评估是怎么来做的呢？
赵非：这是一套系统工程，它不是一个标准答案。从产品定义开始，就要去洞察客户的需求，洞察完了，比如说需要做这么一款硬派的SUV，从这个时候开始，实际上就进入到技术路线的选择了。
那到底是哪一条技术路线更能够满足这个产品的定义，无论是它这种功能，然后成本质量，乃至项目达成的时间等等，它是一个综合性的考量。
这个里面就很复杂了，这是一个成熟的项目团队要去决策的，当然每一个项目最后都会上到我们的客户观，长安汽车有客户观来做评价，能不能达成我们的目标，这是一套系统工程，这也是我们长安自己的产品定义开发流程，必须要解决的问题。
无海外不长安
刘湘明：未来在你的这个设想里面，长安的全球化战略会是什么样子？
赵非：长安的全球化战略我们叫“海纳百川”。站在整个中国汽车发展的角度，我们会看到中国汽车现在一年是3,000万的规模，但是全球还有2/3约6,000万的这个市场摆在我们面前。所以我们也说“无海外不长安”。
我们推出了“海纳百川”的全面加速计划，就是我们的出海，我们推进全球的152的布局。1就是以中国为基础，5就是我们开拓了五个全球的事业部，有欧洲事业部、欧亚事业部、中东非事业部、中南美事业部、东南亚事业部。全球规划20个海外工厂，目前已经建成并投产了9个，比如在泰国的罗勇工厂，今年5月份已经正式投产了。
我们坚定长期主义，坚定建设我们的品牌，而不仅仅只是一个商贸行为。我们叫“无海外不长安，无基地不长安”，就是我们一定要走出去，建设我们的基地。然后以本地化来为当地服务。这一年来，我们在欧洲、中东非等地举办了28场区域品牌的发布会。
现在已经整个市场拓展布局到超过100个国家和地区。全球的销售渠道网点已经超过了14,000个，所以说，实际上已经全面地拉开了我们的目标。到2030年，我们的海外市场投资要突破100亿美金，海外市场的年销量我们要突破150万台，相当于大体占到1/3；海外业务的从业人员要突破1万人，就是真真正正地叫扎根海外，服务于海外。将长安汽车打造为世界一流的汽车品牌，不是中国一流，是世界一流。
刘湘明：未来对整个长安的管理运营体系会带来非常大的挑战，其实现在我看海外的布局、投资，都已经把这摊子铺得很大。你现在的这个工作时间，国内跟海外的分配是什么样子，未来会不会有非常大的调整？
赵非：首先，我现在是中国长安汽车的总经理，但是我们班子形成高度的协同，就是中国长安汽车集团的主要领导，要把主要精力首先放在重庆长安汽车的生产经营上，我们是高度的一体化的这种管理模式，这也是一种管理的创新。一定要把我们最核心的这个业务单元（根据地）打好，这是第一层。
第二层，就是所谓的国内跟海外，我们完全是一体化的，我们所有的大小会议，无论是从技术研发到销售，到质量管理、成本管理，所有的中国区，有中国区品牌事业部的这个数据，同时也有我刚才提到的五大海外品牌事业部的数据，都是一体化呈现的。
事业留人”
刘湘明：谈到了研发其实就离不开人，现在汽车研发面临的挑战，其实是你要去跟这些真正的一线的科技大厂去争夺人才。这个难题你怎么去解决？怎么去找到人、留住人？
赵非：我觉得首先还是“事业留人”。最为核心的是大家要有一个认同感，长安的这份事业是我们共同的目标，但是核心管理层要营造出大家积极向上的环境和生态。
我们鼓励公开公平公正地竞争，举一个例子，现在我们班子成员有16位，基本上一半都是80后。大概从2014、2015年开始，我们每一位副总裁的晋升都是要通过公开竞聘选拔的。竞聘首先有笔试，然后有面试，面试很重要，面试也不是说长安汽车几位主要领导往那一坐，我们是要请行业里面的大咖来给我们做评委，大家的权重都是一样的，比如说我作为总经理坐在这我投一票，他也就是占1/10，外面我们请来的专家投一票也是1/10，权重是完全一样，现场打分。
刘湘明：那是过多少票，然后可以通过？
赵非：这个有规则，我记不太清楚，但是是竞聘，比如说就一个岗位，但是一般来说有5-6个人去竞争，当然它有一个合格线，没达成合格线，可能大家都上不了，但是择优者录取。
我们所有的副总裁都是这么竞聘上岗的，我本人也是这么竞聘上岗的。但这就给整个公司上上下下营造了一种氛围，能者居之，绝对的公平公正。公开竞聘的时候评委在前面，后面我们所有的中层管理干部都坐在后面的下面看的，那个场子两三百号人大家坐着，你在上面答辩。
有标准问题，也有领导们临时问的，这个临时发挥的问题，要求你临时发挥也来回答。我们出现过曾经有很优秀的干部，就是在那个会场上，就一下怯场了，然后被淘汰了。
我举这个例子，就是什么是“事业留人”，但是更为重要的是我们营造了一个大家积极向上、风清气正的工作氛围。我认为这个是核心，是关键，这是第一点。
第二点，还是要激励约束要并重，长安内部实际上，我们有很多激励手段，这个股权激励，然后我们很多业务，实际上这个团队共同持股，这个叫所谓的团队持股，打造一系列高激励高约束。
但是配合高激励也有高约束，你要干不成，那对不起，你就下来。你虽然是高级管理者，可能你的职级很高，但是你项目没干好，对不起，也可能给你放在边上。
我再举一个小例子，我们在内部有一个“天方夜谭计划”。
刘湘明：“天方夜谭”？
赵非：我们的“天方夜谭”是什么，就是说我们的产品开发也好，技术开发也好，项目开发也好，包括我们的成本管理也好，我们的每个月的销量达成也好。我们都会有我们的基础目标，我们叫保底，有我们的挑战目标，我们叫激励。
但是我们还有一个“天方夜谭目标”，鼓励大家“天方夜谭”，达不成没有惩罚，但是你一旦达成，就是很高的激励。就是鼓励大家积极向上，大家永远争第一，不服输的劲头，就通过这些氛围的打造就出来了。所以我们说“事业留人，生态留人”，这个是核心、是关键。
刘湘明：我对天方夜谭这个说法特别感兴趣，有没有更具体，比如说到底天方夜谭具体到什么样的目标呢？
赵非：简单说，如果说保底目标是100%，挑战目标可能就是120%，那可能天方夜谭目标是160% 、170%。项目进度、质量、成本等诸如此类的每个领域，我们都鼓励大家积极向上，挑战不可能。
“上天入地”
刘湘明：回到这个科技，因为刚才你也谈到了出行科技公司，这里边有两个我看到很有意思的事情，一个是智能化，另外一个其实在整个新能源车里边，很重要就是这种固态电池的技术。现在也有很长足的发展，你怎么看待这两个技术的发展，包括长安现在在这两个核心技术上面有什么样的积累和突破呢？
赵非：无论是动力的升级，从液态到半固态，乃至未来的固态电池，还是说因为有了电动化、智能化，我们这个出行的无限遐想——飞行汽车，包括具身智能，乃至未来的人形机器人，其实长安汽车已经在布局了。
至于说智能化，最近我们在2025年科技生态大会上，发布了“新长安·新安全天枢智能”这个智能化品牌，在智驾（辅助）、在座舱、在底盘三大核心领域我们都在布局。在固态电池上，我们的布局已经非常明确了，已经有实质性的动作了。
飞行汽车，我们跟亿航智能宣布了战略合作，现在正在构建一个未来的平台。怎么加快这种战略布局，实际上就是所谓的海陆空一体化的智能出行。我们也想把我们的出行方式从地面向立体、向多元化发展。
去年我们也启动了人形机器人的项目，我们自己预计到2028年，也可能是2030年，我们的人形机器人会量产下线。未来，人形机器人也会朝着家庭服务的机器人方向前进。
至于资源上面，未来十年，我们在新汽车领域要投入2,000个亿。那2,000个亿是什么概念呢？相当于我们要新增1万多人的研发团队，然后我们现在整个集团已经接近2万人的研发团队，我们再新增1万人，固态电池也好、这个飞行汽车也好、这个人形机器人也好，来加大我们的力量，加大我们的投入，来构建我们全新的出行产业。
刘湘明：刚才你谈到飞行汽车这个事，我也很感兴趣。因为低空经济其实也是个很大的热点，但它其实还涉及到一些非技术的难关。包括可能这种空管认证，这个事情长安现在有什么计划去突破吗？
赵非：亿航智能是我们的合作伙伴，通过合作伙伴去实现这些突破。但是现在的监管，非常严格。因为技术还没有走到，就像我们的智能化汽车一样，要从L2到L3，你要一步一步地前进。现在为什么很多严格的操作要求？因为你现在是人操作，所以必须严格，我相信这些随着技术的发展都会解决。
刘湘明：我觉得像飞行汽车可能特别适合在重庆这种立体城市里面，有独一无二的这个应用场景。刚才你谈到了家用机器人，未来还有其他的这个应用场景，在你的设想里边吗？
赵非：其实我觉得我们还是说一步一个脚印吧，我们现在自己内部讨论就是要往人形机器人的方向发展，但是具身智能可能是当前最为现实的，且马上就能够实现的，我们现在已经在产线上。
实际上，我们选择了几个场景，比如说大家可能耳熟能详的汽车轮胎，最初是人力，后面是机械手，现在机器人就可以实现了。
当然我们设计了很多机器人应用场景，实际上，汽车产业是拥有这个制造业里面最多的应用场景。所以我觉得汽车产业来孵化机器人是正当时。
但未来是不是说通过工业机器人走向家庭机器人一定是这样的，我觉得一定是这样的，但可能刚开始的场景，我认为是可能相对封闭、比较单一的功能场景，而不是说完全就跟人一样。比如说保姆式的机器人，单一功能首先上线，我觉得这个产业一定是这样逐步发展，大有可为的。
“机会主义”一定会被淘汰
刘湘明：大家都知道中国现在的这个汽车市场卷得很厉害，也都知道中国的市场其实容不下这么多的汽车厂商。你作为一个老汽车人，你觉得未来活下来的这些幸存者的画像应该是什么样？比如说销量或者说核心能力是？
赵非：不能是同质化竞争，一定要有自己的核心的用户洞察能力、产品定义能力、研发能力。
要有自己的朋友圈、自己的制造、自己的营销，我觉得这些是很基础的。核心的关键就是在这一轮的竞争当中，大家要找到自己的品牌特点。
我们还是秉承我们的初心，要给我们的用户提供智能化的，但是安全的产品，这是我们的初心。
就是在这一轮的竞争当中，不能说“人有我有”，当“人无我有”的时候，那成功才有可能性。
所以我们一直坚定地做我们自己。我们要两条腿走路，要开放合作，但是也要自主研发，我觉得这条路是毋庸置疑的坚定不移地往前走。机会主义在这一轮竞争当中，一定会被淘汰的，所以我们一定是长期主义、脚踏实地。
刘湘明：我相信这轮汽车的竞争结束之后，胜出的企业就一定会成为一家世界级的企业，但反过来讲，倒推一下，你能不能预测一下，比如说这个销量的线大概会画在什么位置？
赵非：现在全球前十车企，大概就是400万的规模，可能进入到全球前十才行。
刘湘明：所以整个中国的汽车市场的竞争结束之后，全球的格局其实也会明朗起来。
赵非：肯定是这样。
刘湘明：现在整个汽车行业也在发生一些变化，这是一个需要长期积累、长期耐心的行业，但现在其实有很多需要做短期内能够看到效果的事情，比如说很多的车企CEO都在做直播，你将来会考虑去尝试一下吗？
赵非：是，我觉得是必要的。其实做直播，一方面，你展示了作为个人也好，或者是作为一个企业的代表也好，或者说是某一个领域的（专家），让客户了解你这个产品，作为一个CEO或者作为一个总经理你来讲，那可能更有公信力。
另一方面，我觉得尤为重要的，可能也是给了像汽车产业的这些管理者们，一个跟用户直接沟通的机会。让他们去了解真真正正市场的声音是什么，用户的声音是什么，实际上这是一个互动的过程，一个结果。
我们也在向一些友商们学习。我听到一组数据，说某友商要求他们的高管们，每天要阅读1,000条客户信息，然后要立即做出快速的反应来。不断地迭代来改进自己的产品，改进自己的服务。我觉得很好，其实我们就是在这个过程当中，实现了这种互动。
这也是事物的两面，一方面我们要展示自己，可能也是个短期带货，但另一方面更为重要的是，我们去直达客户，我们去跟客户产生直接的联系，持之以恒，我觉得一定是会有效果的。
这个效果不是体现在某一款车卖得好不好，而是体现在我们跟客户之间的这个直通，更能为我们以后的产品，为我们以后的服务做出精准的这种判断，提供更好的产品。
刘湘明：汽车行业其实在我看来，它就在经历一个非常矛盾，但不可逆转的变化，它是一个长期的行业，但现在大家都在用短跑的节奏去跑。你怎么看待这个变化，怎么去调整自己？
赵非：其实很简单，如果你个人判断整个行业，确实是认为是正确的事情，那就很简单了，坚持长期主义。就像工作一样，我们会面对形形色色不同的挑战，解决它呀，这个不是问题。
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